项目工作管理流程6篇（完整文档）

项目工作管理流程第1篇工程部项目管理工作流程目录：一、质量控制程序二、工期控制程序三、投资控制程序四、重要材料控制程序五、设计变更程序六、隐蔽工程验收程序七、竣工验收程序一、质量控制程序1、事先控制①下面是小编为大家整理的项目工作管理流程6篇,供大家参考。

项目工作管理流程 第1篇

工程部项目管理工作流程目录：

一、质量控制程序

二、工期控制程序

三、投资控制程序

四、重要材料控制程序

五、设计变更程序

六、隐蔽工程验收程序

七、竣工验收程序

一、质量控制程序

1、事先控制

①组织图纸会审和设计交底。②审批施工组织设计。

③审查施工单位质量保证体系。④检查监督质量保证体系执行情况。

2、事中控制

①原材料进场检查验收。

②隐蔽、分部分项工程检查验收。③分析处理质量事故。

3、事后控制 ①组织初验整改。②编制竣工资料档案。③核定质量等级。

二、工期控制程序

1、签订承包合同。

2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。

3、指挥部工程组审查施工进度计划。

4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。

5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。

6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。①施工单位报工程形象进度。

②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。

三、投资控制程序

1、投资事先预控

①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。

②组织概、预算审查。③择优选择承建单位。

2、投资事中预控

①工程设计变更、签证的审查工作。②原材料、设备采购进场验收。③月度进度款的审批。

3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。②工程质量保证金扣留。

四、重要材料控制程序

①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。②经指挥部工程组批准后，同意材料。③对进场材料做好检查验收工作。

④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。

五、设计变更程序

①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。

②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。

③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。

④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。

六、隐蔽工程验收程序

①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。

②经工程部批准隐检记录并签字认可。

③施工单位取得隐检认可后进入下道工序施工。④未经工程部签证认可的隐蔽工程，不作为结算依据。

七、竣工验收程序

①施工单位验收合格后报送验收资料。

②工程部组织参建单位对工程质量进行竣工预验收，就存 在的问题要求施工单位及时整改。

③总监签暑工程竣工报验单并提出工程质量评估报告。④施工单位提出竣工验收申请。

⑤业主组织竣工验收，签署竣工验收报告。

项目工作管理流程 第2篇

项目管理工作流程学习心得

作为一家企业，有一个好的完善的项目管理工作流程，必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。有了项目管理工作流程，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，保障工作顺利进行，避免失误。工作流程、计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，工作流程又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作流程，是建立各部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作流程，对于我们的工作，都有十分重要的意义。公司还编制了相关工程部项目启动报审表、工程进度款支付申请、汇总表工程进度款申请报审表、工 程 进 度 款 审 核 计 算 表、工程竣工结算款申请汇总表、工程变更单申请表等，各工序都能清晰记录，预防抽查或跟踪，通过表格也有效的加快了工作进度。

项目管理工作流程在工作中明确各自所负责的是什么工作，比喻项目组织工作分解图：设计阶段的工作、实施阶段的工作、竣工阶段的工作能清晰地分清什么阶段该做什么，什么环节该做什么，理清了各个环节、各阶段之间的逻辑关系和相关性，我们的工作思路就更清晰了。同时为了更清楚的了解各职能部门审批流程和审批所需的前置条件，公司编制了项目组织工作指引流程、材料采办工作流程、施工班组进度款申请、审批流程等，有了这些流程的规范模板，我们就有了参考目标，很快能熟悉每一个环节，工作做起来也得心应手。

所谓找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。

最后我认为团结是非常重要的。一间公司或企业越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大,管理人员的任务也就愈发重要了。因此，我们必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的合理性结合起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。

20xx年4月11日

项目工作管理流程 第3篇

工程部工作流程

工程部门比较特殊，琐事较多、突发事较多，几乎没有固定的程序模式。只能简单的介绍一下工作流程：

一、施工流程

1、技术部：进行施工组织设计、各专项方案、新材料、新工艺交底。

2、商务部：进行招投标合同、各分包合同、施工预算交底。

3、工程部：根据技术部和商务部的各项交底，结合施工现场实际情况细化出安全、技术交底，阶段、月、周施工计划，施工任务书，材料、设备计划，劳动力使用计划等并下发至各专项分包施工队。

4、检查和督促交底、计划任务的实施，发现问题及时下发工作联系单、总包指令。

5、对未完成的计划和现场存在的各种隐患提出措施和保障并监督整改完成。

6、组织对完成的工序、分项工程进行验收。

二、进度计划流程

1、根据总控计划分解成：阶段、月、周进度计划。

2、用周进度计划控制月进度计划，月进度计划控制阶段进度计划。

3、通过现场情况日报和周报，将实际进度与计划进度相比较，并将结果通报各有关单位。

4、当原进度计划不能适应实际情况时，要查明原因并制定计划保证措施，同时对原进度计划进行动态调整。

5、进度计划控制程序：

进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环

三、施工成本控制流程

1、参加所有进场材料的验收工作，并对进场材料的质量、数量进行登记和把关（材料费开支约占建筑产品成本的63%）。

2、施工过程中严格执行质量标准和操作规程，避免造成返工和材料的浪费（人工费支出约占建筑产品成本的17%）。

3、加强对施工机械的维修、保养、管理，确保机械设备的完好率达到100%，始终处于最佳使用状态，充分发挥机械设备的效能（机械费的开支约占建筑成本的7%）。

4、把工程安全和质量从事后检查把关，转向事前控制。真正做到事前预防、事中控制和事后检验、反馈信息的有机结合，减少施工故障成本中的罚款、诉讼等费用（施工间接费支出一般约占建筑产品成本的11%）。

四、会议流程

1、项目部参会主要人员包括：生产经理，技术负责人、机电经理、质量、安全、物资、消防负责人，责任工程师，办公室负责人等。

2、分包单位参会人员：生产负责人、各工种工长、安全员、质检员、材料员等相关人员。

3、专项、专业分包单位：项目经理或现场负责人。

4、分包单位生产负责人汇报上周生产计划完成情况及现场安全、质量情况：重点汇报未完成计划的原因和所采取的措施以及需要总包解决的问题。

5、总包各职能部门负责人针对上周计划的完成情况和本周计划安排指出问题，提出整改意见和措施。

6、总包单位会议主持人进行总结：对上周存在问题敲定措施和解决办法，明确责任人及完成时间；
并对本周计划编排情况和完成计划的重点环节、重点问题进行分析，针对可能出现的问题强调注意事项及对策，对争议问题进行裁决，特殊或复杂问题可会后专题解决。

7、指派专人及时形成总包生产协调会议纪要，经现场经理审核后，下发各职能部门和相关单位。

五、安全管理流程

1、建立各级人员的安全生产责任制。

2、对分包单位施工人员进行审查，企业法人的资格审核。

3、签订安全生产协议书，进行三级安全教育及考核。

4、健全安全技术资料，各种台帐报表按时上报。

5、定期不定期进行安全检查，对发现的问题下发整改通知单，并限期整改，做好复核工作。

6、督促各级各类人员履行安全生产职责，贯彻执行各项规章制度。

7、安全生产技术措施、安全生产规章制度贯彻执行情况。

8、检查是否按安全交底内容进行操作，有无违章作业记录，防护、临电、机械施工组织设计或技术措施贯彻执行情况。

9、检查特种作业人员是否持证上岗，班组安全活动是否坚持，文明施工执行情况。

六、安全教育培训的流程

1、制定安全教育培训计划

2、明确教育培训的类型、对象、时间和内容（全员100%）。

3、做好各类教育培训记录，并建立安全教育培训档案及相关台账。

七、事故处理、报告程序

1、发生事故立即向上级主管领导报告（逐级）。

2、启动应急预案，保护好事故现场，组织对人员、财产的抢救工作。

3、协助、配合事故的调查。

八、不合格的处置流程

不合格分为工程质量不合格，材料物资不合格，环境安全不合格。发生不合格后应采取以下措施：

1、采取措施，消除已发生的不合格。

2、进行返工以达到规定要求。

3、经返修或不经返修业主同意可让步接收。

4、拒收或报废。

5、对于须立即做出制止、隔离等紧急不合格情况，按《应急响应方案》执

行。

九、工作分配

1、×××：文件收发管理、会议记录、三位一体贯标工作。

2、×××：施工日志、施工影像管理（施工影像日志、影像保存、分类）。

3、×××：安全、消防整改落实、安全文明工地的环境保护。

强调：生产调度会各部门必须派人参加，工程部组织各有关部门交流的平台，如果不参加，会后我部将不会参与协调、配合。

其他没有涉及到的流程，（分项工程验收、进出场材料验收等程序）按有关部门流程执行。

项目工作管理流程 第4篇

现场项目管理工作流程

对工程施工的各分部分项工程进行现场监督工程作业过程。对隐蔽工程、工程图纸问题与施工矛盾、工程量的完成情况，由各专业工程师配合监理共同确认，真实、准确反映工程施工情况。代表建设方对工程质量、工程安全、成本和施工进度进行现场监督和控制，根据工程进展和存在问题及时上报本公司。

一 图纸不详或者变更：

在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、总工程师、施工单位的工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。

二 所需隐蔽的分部：

分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位甲方代表，村民监督代表共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。

三出现工程质量问题时的处理程序：

由监理公司提出，建设单位甲方代表及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。

四工程质量问题的处理：

由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理、建设单位专业工程师参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、与施工单位专业工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部项目专业工程师共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。

五建设方组织每周开工程监理例会：

专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由建设单位的专业工程师参加，施工单位的各专业项目经理及技术人员、监理公司工程师、总监理工程师、会议纪录由参加人员签字后存入档案。

六进入工地现场施工材料：

由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关，在办理材料进场认可手续后，经甲方工程部及村民代表认可后方可进场。甲供设备必须由施工方、甲方、设备供应商填写开箱报告表，必须经甲方认可后方可进场。

施工现场的甲供材料，必须由施工单位填写《甲供材料移交单》存档，以备结算时计量。

七要求施工单位的工程进度款申报：

首先由施工单位写出工程形象进度报告书报甲方、监理工程师审批后报甲方工程部审核后，再由施工单位填写《工程款申请单》并附进度报告书，由建设方总工程师审核按合同申报请款，同时必须填写分部、分项工程验收亦附合同复印件呈报总经理审批。

确保确认工程量完成和质量状况的第一道把关，对工程变更、工程签证、工程款拨付程序按工作流程进行审批。

杨臣

项目工作管理流程 第5篇

工程现场项目管理工作流程

除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。

所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总监签字认可，方可隐蔽。

出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工 程师、工程部经理应及时向总监汇报，并及时用照相机拍照留取证据。

工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。

施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总监后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。

工程部经理组织每周开工程例会一次，专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工程师、工程部经理参加，会议纪录由参加人员签字后存入档案。

进入工地现场施工材料，由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关，在办理材料进场认可手续后，经甲方工程部现场负责人员认可后方可进场。甲供设备必须由施工方、甲方、设备供应商填写开箱报告表，必须经甲方工程部经理认可后方可进场。

施工现场的甲供材料，必须由施工单位填写《甲供材料移交单》存档，以备结算时计量。

施工单位的工程进度款申报，首先由施工单位写出工程形象进度报告书报甲方各专业工程师、监理公司各专业工程师审批后报甲方工程部经理审核后，再由施工单位填写《工程款申请单》并附进度报告书，由建设方总监审核按合同申报请款，同时必须填写分部、分项工程验收亦附合同复印件呈报总经理审批。工程部工作流程

按各工程专业内容，落实各专业工程师的现场工作分工，各专业工程师对工程施工的各分部分项工程进行现场监督工程作业过程。

对隐蔽工程、工程图纸问题与施工矛盾、工程量的完成情况，由各专业工程师配合监理共同确认，真实、准确反映工程施工情况。

代表建设方对工程质量、工程安全、成本和施工进度进行现场监督和控制，根据工程进展和存在问题及时上报本公司。

严格按照设计图和建筑安装施工规范检查施工操作工序和质量，对不符合质量标准严格把关，及时监督落实整改，建立工程技术资料的收集、整理、保管工作。

每周组织工程例会(或工程协调会)解决工程中存在的实际问题，按月上报工程形象进度和工程量完成情况。

对工程材料、工程管理和现场安全文明工地的实施有监督、检查和落实的责任，杜绝不合格材料进入工地，工程施工符合规范标准。

确保确认工程量完成和质量状况的第一道把关，对工程变更、工程签证、工程款拨付程序按工作流程进行审批。

隐蔽工程签证和工程签证、工程款拨付工作审批程序。

合约部工作流程

各专业造价工程师根据可行性报告，尽可能做到真实、准确、及时编制出工程项目估算。

各专业造价工程师根据初步设计、扩大设计，分别真实、准确、及时编制出工程项目概算。

各专业造价工程师根据设计院施工图，真实、准确、及时编制出施工图预算和标底。

各专业造价工程师根据设计变更、现场签证，真实、准确、及时编制出工程项目预（决）算。

各专业造价工程师必须参加工程量变更的现场签证，参加工程例会，真实、准确、及时处理涉及工程造价问题。

各专业造价工程师审核经监理公司、工程部核对施工单位上报的已完工程量和工程进度款的支付审核。

以上各阶段的工程造价审批程序：
预算工程师编制 部门经理审核 总监审核确认 副总裁审核确认 总裁批示确认。设备招标工作流程

目的为了防止某些厂家在设备招标过程中以不正当手段竞争，确保我公司项目以较低的价格买到综合性价比较好的产品，同时亦防止出现漏洞，造成公司的损失，特制定本流程。

基本流程

工程技术组负责公开招标，分项管理，将符合项目的厂家筛选剩3~5家后移交给商务组后，技术组的任务已完成，不再跟进厂家的投标活动。为防止厂家围标，入选的厂家必须有外地厂家参加。

商务组接到技术组移交的厂家名单后，即安排厂家举行商务谈判会议，商务组只向厂家明确为防止厂家围标，入选的厂家必须有外地厂家参加。

商务组接到技术组移交的厂家名单后，即安排厂家举行商务谈判会议，商务组只向厂家明确提出商务方面（如付款方式、订金比例、交货时间、地点）的要求，价格由厂家根据自身的情况（按我们的商务条件符合后）自行封标，在指定的时间内密封交给集团总裁办公室。

董事会成员研究后（参与技术标、商务标人员不参加定标讨论），根据厂家所报的价格及综合性价比（包括产品是否同一档次、付款是否优惠及有无其他互惠条款）作出决定中标的厂家。

确定厂家后必须保密，再将资料返回商务组作合同起草工作，商务组可根据实际情况再与中标厂家作短期研讨，看看能否在已确定的厂家价格上再压一些价，以及付款方式、互惠条款能否调整得更加有利于公司，若厂家已无调整空间，商务组草拟的合同条款不得高于厂家投标所列的价格。

合同签署后，总裁办公室应将付款时间通知财务部，交货时间通知房产公司，产品保修时间通知物业部作资料备案。财务部根据合同情况做好资金调配计划，房产公司做好到货安装准备，物业部主要是关系到保修物业管理的工作，应做好资料保存。

定标因设备牵涉到数十项，为保证工作效率，董事会可根据实际情况（视设备总价大小）实行董事办公会决定或集团总裁办公会定标的方式决定中标厂家。

各小组职责

技术组主要负责检查、落实厂家的产品是否符合我公司项目的要求，必须深入了解，分析产品的性能，产品稳定性及适应性，在接到厂家资料后应认真分析，列出对比表格送商务组及董事会。

商务组首先审查技术标入围厂家是否有围标情况，若发现有厂家围标的可能，经董事会批准可加入其他厂家后退回技术标处一并审查。商务组必须深入了解产品在东莞、广州的成交价作为参考，摸清楚厂家产品在市场的价格底线以利商务谈判。

制约关系本流程采取了公开招标、分项管理、合理回避，相互制约，确保公正的原则。规定以技术组只负责技术，商务组只负责商务谈判，董事会决定的方式，由此确保了招标过程厂家无法钻空子，除非因集团重大利益需个别指定。

项目工作管理流程 第6篇

工程建设工作流程
机会研究
☆ ☆ 市场调研、信息采集 组织编制发展计划 ☆ 公司决策 ☆ 上报 SINOPEC 批准

项目建议书
☆ 〇 ☆ ☆ 提出建设方案、选址等 总图管理 组织技术交流和调研 委托编制项目建议书 ★ ☆ ☆ ★ 报批项目建议书 报批“国债”项目 报批“双高一优”项目 环境影响评价

可研报告

☆ 委托编制可研 ☆ 组织技术交流 ☆ 组织编制可研报告 ☆ 产品销售意向书 ☆ 原料供应意向书 ★ 安评、危评、职评、能评

△ △ △ ☆

项目技术经济评价 银行贷款承诺书 公司出资证明 报批可研

基础设计
◇ 设计委托招标 ◇ 设计条件落实 ☆ 组织引进技术招标 ◇ 组织设计条件会议 ◇ 设计联络 ★ 长周期设备提前订货申请 ◇ ◇ 〇 ◇ ★ ◇ 组织编制基础设计 公司预审基础设计 “三同时”审查 基础设计报批 基础设计审查 基础设计批复

项目实施
★ 质监申报 ★ 报批项目开工报告 ★ 项目法人责任书 ★ 总体统筹网络计划编制 ◇△ 设备订货与招标 ☆ 压力容器、压力管道开工告知 □ ★ □ □ □ 监理委托、招标 工程招标的申请及组织 招标结果审批 签订合同 合同执行及拨付工程款 ◇ ◇ ◇ ◇ 落实详细设计 施工图发放 施工图设计交底及审查 设计变更审核管理

□ □ □ □ □ □

编制、下达投资计划 完成情况统计、上报 编制建设动态及汇报材料 工程网络进度计划编制与管理 工程月度、季度计划动态管理 施工方案审批与管理

★ 施工现场布置及三通一平〇 施工组织设计审批及组织开工 〇 第一次工地会议 〇 入厂教育、动土动火管理 〇施工组织协调，安全、质量、进度控制 〇 吹扫试压、三查四定 〇 工程中交验收 〇□ 联动试车、开车条件确认、
投料开车

△ 概算控制分解及执行情况考核 △ 甲供材料管理 △ 落实工程（预）结算编制 △ 工程（预）结算动态审核管理 △技术经济签证管理

竣工验收
△工程结算 △财务决算 △竣工审计 □竣工验收申请 △竣工验收

〇 装置试运行与考核 〇 竣工验收资料准备 〇安全、消防、环保、劳动、〇 工业卫生专项竣工验收 〇 项目档案资料专项竣工验收

项目后评价

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